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Entretien annuel
27/11/2014

Ressources Humaines : L’entretien annuel d’évaluation, contours et pratiques

 

L’entretien annuel, qu’il soit de fin ou de début d’année, représente pour tous un enjeu fort :

- pour l’entreprise s’assurer de l’engagement de ses collaborateurs, détecter les hauts potentiels, identifier les risques psychosociaux, etc.

- pour les managers : communiquer sur la stratégie de l’entreprise, sur les objectifs de l’équipe et sur les objectifs assignés au collaborateur, féliciter, récompenser ou recadrer un membre de son équipe, etc.

- pour les collaborateurs : obtenir la reconnaissance du travail personnel, de la contribution individuelle, avoir un retour sur le travail accompli par leur manager, faire le bilan de l’année passée et définir les orientations professionnelles, etc.

 

C’est donc un acte de management important dont les objectifs sont l’évaluation de la performance globale d’un collaborateur, le bilan de ses compétences et la fixation d’objectifs et des moyens pour les atteindre.

Il donne du sens au travail de chacun dans des organisations de plus en plus instables (réorganisations, évolutions technologiques majeures impactant nombre de fonctions, etc.)

 

Qu’est-ce que l’entretien d’évaluation / à distinguer de l’entretien professionnel ?

L’entretien d’évaluation a pour objectif :

- l’évaluation des compétences professionnelles (savoirs, savoir-faire et savoir-être), de la performance et contribution individuelles, des résultats obtenus vs les résultats attendus ;

- la communication : en instaurant un dialogue, les parties en présence peuvent ainsi y voir plus clair sur les objectifs de l’entreprise, de l’équipe, du manager vs le collaborateur, du collaborateur vs le manager. Les objectifs collectifs et individuels sont ainsi partagés ce qui permet de donner un cap, un sens au travail de chacun. C’est également l’occasion de prévenir les conflits et d’identifier d’éventuels risques psychosociaux.

- l’évolution professionnelle : l’entretien annuel permet aux deux parties d’être en phase avec les perspectives d’avenir. Tous les collaborateurs n’aspirent pas à prendre des responsabilités managériales. Il est mieux d’être en phase sur les souhaits d’évolution du collaborateur et sur les visées que pourrait avoir pour lui le manager. En fonction de cela, cela permet de définir quelles seront les formes d’accompagnement les plus pertinentes au regard des évolutions envisagées : formation, coaching.

 

L’entretien professionnel a été mis en place le 07 mars 2014 et est distinct de l’entretien d’évaluation. Il a pour objectif de faire le point sur le parcours professionnel du collaborateur et porte donc sur les possibilités d’évolutions des compétences et qualifications professionnelles et d’emploi. Si l’entretien annuel n’est pas obligatoire, l’entretien professionnel l’est quant à lui depuis la loi sur la réforme de la formation professionnelle. Il doit être effectué tous les 2 ans et s’applique à toutes les entreprises quelles que soient leurs tailles. Cet entretien professionnel doit par ailleurs être proposé aux salariés qui a connu une période d’absence prolongée (ex : maladie longue durée, congé parental d’éducation, etc.). En outre, tous les 6 ans, l’entretien professionnel fait le bilan du parcours professionnel  du collaborateur.

 

Pour les 2 parties :

L’entretien d’évaluation est avant tout un outil de prise de recul par rapport au quotidien, une analyse objective des résultats obtenus. Il s’agit de confronter la vision qu’a le salarié du travail qu’il a accompli à celle de son manager.

Cet entretien permet aussi de donner du sens au travail individuel : chacune des parties se met d’accord sur les résultats tant sur le plan des missions effectuées et à venir, les responsabilités et les objectifs de l’année à venir que les moyens nécessaires pour les atteindre.

 

Les modalités : pour les deux parties, c’est un moment souvent attendu et parfois redouté. Il s’agit donc de se mettre dans des dispositions permettant un réel échange. L’entretien doit être fixé suffisamment à l’avance afin que chacun puisse s’y préparer. Au moment de l’entretien, la disponibilité de chacun des interlocuteurs doit être pleine et entière : extinction des téléphones portables respectifs, endroit calme où les échanges peuvent être libres (et non écoutés par d’autres). Il faut éviter toutes les interférences ou interruptions intempestives. Lors de l’entretien d’évaluation doit s’établir un climat de confiance propice aux échanges : cela prend parfois du temps et tout arrêt serait préjudiciable à la qualité de cette analyse.

Il est préférable de faire ces entretiens en « one to one » pour éviter la sensation de « jury populaire » si plusieurs managers sont présents. Dans le cas d’un double rattachement hiérarchique (et donc d’un double entretien d’évaluation), il est préférable d’opter pour 2 créneaux différents et espacés. Ces entretiens sont consommateurs d’énergie et le collaborateur doit pouvoir souffler entre deux. En ce qui concerne le timing : il faut être clair sur la durée envisagée qui doit être suffisamment longue pour que chacun puisse prendre la parole et exprimer ses attentes.

 

En démarrage d’entretien, il est important pour les deux parties de fixer le cadre et de savoir quels sont les points qui seront abordés dans l’entretien et ceux qui ne le seront pas.

Si c’est le manager qui doit mener cet entretien, chacun doit pouvoir non seulement s’exprimer mais également être écouté.

Il faut que les objectifs de cet entretien annuel d’évaluation soient clairs : le mieux est de les évoquer au début et de laisser chacune des parties faire part de ce qu’elle en attend.

 

Qu’est-ce qui est évalué lors de ces entretiens ? Les deux principaux points évalués sont la performance individuelle et les compétences professionnelles. Il faut bien définir ces deux points. L’analyse de performance c’est la mesure de l’écart entre les objectifs définis (cf. compte rendu d’entretien annuel de l’année précédente) et les résultats atteints. L’analyse des compétences consiste à identifier les savoirs, savoir-faire et savoir-être d’une personne dans le cadre du périmètre de ses fonctions. Quelles sont les compétences mobilisées, manquantes, ou supérieures ?

 

Romain, DRH dans une entreprise industrielle : sur le plan des analyses de performance et de compétences, j’ai mis en place un outil d’évaluation comprenant ce que le salarié pense de son propre travail, ce que le manager pense du salarié. Pour les arbitrages, j’ai aussi inclut les personnes des RH en charge de la GPEC et de la gestion de carrière de nos collaborateurs afin de m’assurer que le « feeling » entre un manager et son collaborateur ne soit pas l’élément prédominant dans cet entretien d’évaluation ».

 

 

Pour le collaborateur : il est responsable et acteur de sa carrière afin de garantir par lui-même son employabilité dans l’entreprise mais également plus largement sur le marché du travail.

Il est maitre de son avenir professionnel et l’entretien annuel d’évaluation est un des outils afin d’atteindre les objectifs qu’il se fixe.

Témoignage de Camille, Chef de projet, qui explique : « j’ai préparé mon entretien annuel avec notamment un objectif d’avoir une formation diplômante BAC+5 afin justement de garantir mon employabilité tant interne qu’externe car des postes m’échappent à cause de mon niveau de diplôme. J’ai ainsi fait mes recherches sur la toile pour voir quelles seraient les formations diplômantes ainsi que leur contenu afin de pouvoir démontrer que ce serait un apport non seulement pour moi, mais également pour l’entreprise ».

La préparation de l’entretien annuel est l’occasion de se tourner vers l’extérieur pour le collaborateur afin de voir son adéquation avec le marché du travail et effectuer les ajustements nécessaires que ce soit sur les plans rémunération, formation, compétences professionnelles, compétences managériales, etc. Il est important de rester en veille pour voir ce que les autres entreprises recherchent afin de s’assurer de pouvoir se repositionner sur le marché. C’est d’autant plus vrai dans le secteur de l’informatique ou les cycles technologiques sont de plus en plus courts et l’expertise devient de plus en plus vite obsolète.

 

L’entretien d’évaluation est un bilan annuel et se remémorer l’année passée : quelles sont vos réussites, vos échecs ? Quelle est votre place dans l’équipe ? Qu’est-ce que vous auriez aimé faire que vous n’avez pas fait et pourquoi ? Sur le plan des réussites et des échecs, il faut aller plus loin que le simple constat : expliquez le contexte et les moyens mis en œuvre, ceux dont vous auriez eu besoin.

C’est une des rares occasions où le collaborateur peut exprimer son ressenti. Outre les éléments purement factuels, vous pouvez faire part de vos sentiments, rubrique de plus en plus bannie dans l’entreprise.

L’entretien d’évaluation permet également de faire un bilan de carrière : outre le fait de regarder le passé, il est important également de vous tourner vers l’avenir. Comment vous voyez-vous à court / moyen / long terme ? Quels sont les jalons pour atteindre mes objectifs ? Quelles sont les compétences dont je dispose déjà et celles que je dois acquérir ? Se poser ces questions en amont vous permettra de mettre en évidence les besoins que vous avez en termes de formation et donc de pouvoir les formuler au cours de l’entretien.

 

En cours d’entretien, si les objectifs définis ne vous semblent pas clairs, n’hésitez à demander des précisions. Rien de pire que de partir avec des doutes ou sur des chemins différents faute de compréhension en amont. Vous pouvez également demander des précisions quant aux moyens mis à votre disposition afin de les atteindre.

En outre, n’hésitez pas à faire part de vos propres objectifs.

 

La posture : quelles que soient vos relations avec votre manager, l’entretien annuel d’évaluation doit porter sur des critères objectifs et vous amener à atteindre tout à la fois les objectifs qui vous seront assignés et vos propres objectifs de carrière. Pour ce faire, il est important de rester ouvert au dialogue. C’est un échange et si vous avez des doutes, des désaccords, des aspirations, n’hésitez pas à les formuler de manière aussi factuelle que possible. Ex de Francis, architecte système et réseaux chez un client du domaine bancaire : je ne voyais pas du tout l’entretien annuel comme un échange. Chaque jour, lorsque je croise mon chef, il n’est pas disponible, n’a pas de temps ou me dit qu’on verra ça plus tard. Je suis donc arrivé très méfiant et plus que sur la réserve lors de notre RDV. Mon chef m’a fait part que la prochaine heure me serait totalement consacrée. J’ai enfin pu lui faire part de ça et il m’a dit qu’il s’en rendait compte. Du coup, nous avons mis en place une solution où nous prenons du temps une fois par semaine pour gérer les éléments sur lesquels j’ai besoin de lui. Ca a même été l’occasion pour lui de me dire que pour le reste, il me faisait confiance et que j’avais prouvé mes compétences à de multiples reprises. Je suis reparti de cet entretien avec le sentiment d’un échange franc et sincère et ma motivation au top ».

 

 

Pour le manager : L’entretien d’évaluation est un exercice délicat avec un double enjeu : faire évoluer la performance globale de l’équipe et la performance individuelle des collaborateurs.

L’exercice est encore plus complexe lorsque l’on sait que les organisations sont en changement constant, que ce qui est vrai en janvier ne l’est souvent plus en juin.

Les compétences nécessaires à la réalisation de cet acte de management sont nombreuses : capacités d’écoute, équilibre dans les relations, négociation, recadrage si besoin, motivation ou remotivation du collaborateur, pouvoir donner du sens au travail des membres de son équipe. C’est donc une lourde responsabilité qui repose sur les épaules de nos managers à l’occasion des entretiens annuels.

 

La préparation des managers :

Pour que les entretiens annuels soient efficaces, il faut non seulement que le manager connaisse le périmètre des responsabilités de chacun de ses collaborateurs, mais également leurs possibilités d’évolution : expertise technique, prise de responsabilités managériales.

Il devra effectuer, de son côté, un bilan des résultats de ses collaborateurs et envisager des objectifs. Ex de Laurent qui tous les 6 mois en qualité de manager mène ces entretiens d’évaluation. Je viens tout à la fois avec des éléments objectifs de type coût, qualité, délais respectés mais également avec des éléments qui pourraient être perçus comme plus subjectifs tels que l’engagement du collaborateur, sa motivation, sa place dans l’équipe (est-il moteur ?). Je les prépare bien en amont des entretiens afin de faire un bilan précis des réussites et des difficultés rencontrées par mes collaborateurs. Je peux ainsi prendre plus de recul et être plus objectif sur les retours que je leur fait. Je peux aussi voir en amont quels sont les moyens que je peux mettre à leur disposition afin de leur permettre d’atteindre les objectifs sur lesquels nous nous sommes mis d’accord ».

 

Dans la préparation de l’entretien, il ne faut pas omettre le bilan de l’évaluation précédente ce qui permettra de faire une analyse entre ce qui avait été dit et définit l’année précédente et ce qui s’est passé pendant l’année en cours.

 

Quels sont les objectifs du manager lors de cet entretien d’évaluation :

- comprendre quelle est la perception que le collaborateur a de son propre travail, quels sont ses objectifs et attentes et par conséquent quels sont les leviers de motivation et les axes / possibilités de progression.

- Pouvoir donner une reconnaissance : même si la reconnaissance de la contribution individuelle peut se faire à toutes occasions, l’entretien d’évaluation permet de formaliser la reconnaissance du travail accompli par l’individu en tant que tel et de personnaliser la rétribution. Contrairement aux idées préconçues, tous les collaborateurs n’attendent pas forcément que leur travail soit récompensé par une augmentation substantielle. Pour nombre d’entre eux, une rétribution de type formation ou coaching, évolution du périmètre de responsabilités, est privilégiée. Il peut être intéressant pour les managers de laisser le collaborateur parler de ses attentes en premier afin de ne pas influencer mais de conserver une posture d’écoute.

- Faire le point sur les compétences de ses collaborateurs afin de mettre en évidence les expertises et de déceler les lacunes afin de leur permettre de les combler et de poursuivre leur évolution professionnelle.

 

Le moment pour le faire : cela varie selon les entreprises mais pour la plupart c’est en début ou fin d’année. Quelques entreprises le font à la date anniversaire de l’entrée du collaborateur. En tout état de cause, il parait préférable que les entretiens d’évaluation se fassent après celui même du manager qui aura donc son propre bilan et ses objectifs définis pour l’année suivante. Il pourra ainsi mieux accompagner ses collaborateurs et avoir lui-même un sens ou un cap pour pouvoir le transmettre.

 

La question qui fâche : la rémunération. Généralement, ce n’est pas au cours de l’entretien d’évaluation que vous allez faire part de l’augmentation attribuée (ou non) au collaborateur mais a posteriori. Soyez clair sur ce point avec le collaborateur : si le sujet peut être évoqué, le montant de celle-ci n’est pas le sujet de cet échange.

 

Quand l’émotion envahit l’entretien d’évaluation : c’est pour certains collaborateurs un vrai moment de stress ou une occasion de vider son sac. L’émotionnel peut donc prendre beaucoup de place et parfois déborder. Il faut écouter le collaborateur en évitant toute « sur-réaction » et en évitant d’aller vous-même trop dans l’émotionnel. Ex de Anna qui a reçu en entretien un de ses collaborateurs : « lorsqu’il est entré dans la pièce, il était déjà très en colère. Il a débuté l’entretien d’évaluation en criant. Je l’ai laissé se poser, je lui ai parlé calmement. Il s’est petit à petit calmé et nous avons pu débuter un échange équilibré et constructif ».  Autre exemple, celui de Franck qui a reçu un chef de projet qui s’est mis soudainement à pleurer en entretien : « c’était la première fois que je recevais un des membres de mon équipe en pleurs dans mon bureau. J’avoue que j’ai été désarçonné. J’ai laissé un peu de temps à mon collaborateur (et en même temps à moi) pour lui permettre d’être en mesure de me parler. Il m’a fait part de problèmes personnels sans pour autant entrer dans le détail. Sans que cela soit l’élément qui ai guidé mon analyse, j’en ai tenu compte dans mon analyse » .

Dans ces deux contextes, il est important d’écouter, de comprendre ce qui amène dans ces deux cas les collaborateurs dans un tel débordement émotionnel. C’est également de leur dire que vous les avez entendu et, dans les cas où c’est possible, construire ensemble des solutions pour résoudre les problématiques des collaborateurs.

 

Le rôle des RH dans ce contexte des entretiens annuels d’évaluation

Le choix des critères d’évaluation est encadré juridiquement (C.trav.art. L.121-7, L.121-8, L.1222-2, L.1222-3) et ces cadres règlementaires évoluent régulièrement : il est important de former les managers sur les dispositions à respecter et les dispositifs et/ou outils qui peuvent être mis à leur disposition pour mener des entretiens annuels efficaces et pertinents pour le collaborateur, l’équipe et donc pour l’entreprise.

L’entretien d’évaluation est un acte à fort enjeux tant pour les managers que pour les entreprises. Il est important que les RH soient impliquées en amont sur la définition des critères d’évaluation. La position transversale des RH permettra de définir des critères applicables à chacun et indépendamment des managers. Les critères sont alors plus objectifs et connus par tous, les modalités homogènes. Les RH peuvent ainsi travailler sur des dispositifs d’évaluation qui seront transmises à tous les managers en charge de faire passer ces entretiens d’évaluation et à tous les collaborateurs en vue de les accompagner dans leur préparation. A ce stade, il peut être nécessaire de s’assurer de la compréhension du contenu et des objectifs des outils mis en place aussi bien auprès des managers que des collaborateurs.

 

C’est également pour les RH un des outils qui va venir enrichir le processus de GPEC (négociation obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés – C.trav.art L.6321-1)

C’est un outil de gestion des carrières et de détection des hauts potentiels.

S’inscrit également dans le cadre de la gestion des risques psychosociaux et pour cela il faut avoir formé les managers sur ce point spécifique pour qu’ils puissent les détecter.

Répond également aux obligations d’adaptation des salariés à leur poste de travail et à l’évolution de leur emploi (C.trav.art 2242-15).

Tous les managers ne disposent pas de manière innée des compétences d’écoute. Il faut donc les former sur l’écoute active.


 

 

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