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Et la confiance bordel!
18/12/2014

Coaching : le management par la confiance, vecteur de croissance

Les incertitudes liées à aux soubresauts de l'économie et de notre société minent la confiance dans et en dehors des entreprises. Nous avions pris l’habitude de vivre dans un monde normé, relativement stable. La crise nous rappelle que c’était une illusion et qu’il va falloir réapprendre à vivre dans un contexte mouvant et qui semble s’accélérer chaque jour davantage.

Les entreprises sont de plus en plus impactées par ces environnements incertains (politique, économique, social, ... etc.), lesquels ne sont plus limités à la sphère nationale mais doivent être entendus de manière mondiale.

Depuis plusieurs décennies les entreprises ont tenté de s’adapter aux contextes changeant sur des cycles de plus en plus courts, au travers de plan de réorganisations successifs. Ces mouvements incessants comparables à des changements de cap, ont modifié en profondeur la relation que les salariés entretiennent avec leur travail. Le management a évolué graduellement vers une fonction de contrôle et de reporting, se focalisant sur les process et perdant de vue le sens des actions à mener.

 

Repenser le management

Le terme même de management doit être revu, car il porte désormais une confusion en son sein, le contrôle n’est pas la gestion, pas plus que le reporting n’équivaut à la prise de décision. Le manager n’est pas un berger qui n’a pour vocation que de garder des « moutons » soumis aux normes et aux process. Le contrôle tue la confiance.

Si la métaphore peut paraitre dure, il ressort que les entreprises peinent à s’adapter aux changements imprimer par un monde qui n’attend pas. Le management tel qu’il est pratiqué dans nombre d’entreprises apparait comme est un frein à la transformation des organisations. Pourtant, il est possible de faire bouger les lignes, c’est ce que propose l’ouvrage « Et la confiance, bordel ? Faire le pari de la confiance en entreprise » (Institut Montaigne, ed. Eyrolles).

Avant de proposer une énième réorganisation, induisant la Xième mise en place de nouveaux processus, de nouveaux tableaux de reporting associés et la myriade d’outils qui accompagne les réorganisations, les auteurs de ce livre mettent l’accent sur la nécessité de repenser la confiance en entreprise, qui serait la base de toute entreprise performante et innovante.

La défiance en France est une donnée culturelle : classé en 58ème position des pays de l’OCDE, seuls 22% des français en 2007, déclaraient faire confiance. La défiance est un handicap économique tant dans le développement sur les marchés étrangers qu’en interne dans les entreprises. Par conséquent, pour s’ouvrir de nouvelles perspectives et adopter ce mode de management, il faut réapprendre à s’ouvrir.

La confiance, à défaut d’être considérée à tort comme un élément majeur par toutes les entreprises, est devenu un enjeu de prévention suite à la promulgation de la loi sur les risques psychosociaux.

La confiance repose sur 4 axes, lesquels doivent être pris en considération conjointement : la confiance en soi, la confiance entre le salarié et le manager, la confiance dans le collectif entreprise, et la confiance coconstruite entre tous les acteurs.

Le premier défi de la France pour opérer ce changement est de revoir le modèle même des organisations : pyramidales, la bonne parole vient du haut, le reste des acteurs ayant peu voix au chapitre et devant exécuter les directives prises. Outre le fait que les entreprises étouffent ainsi les capacités créatives de leurs salariés, les décisions ne sont pas toujours comprises et ces mêmes salariés vont chercher des moyens pour les contourner ou pour les appliquer a minima.

Il faut passer d’un modèle d’organisation verticale à un mode de management horizontal, vecteur de prises d’initiatives, de responsabilisation de tous les maillons de la chaine de production de valeur, et par conséquent de bien-être au travail.

La définition de la confiance selon James Coleman : « un individu est confiant s’il met des ressources à disposition d’une autre partie, en l’absence d’un contrat formel, en espérant en retirer des bénéfices ». Dans cette définition, la confiance se construit dans l’altérité donc pour développer la confiance des salariés, il faut qu’ils puissent coopérer, partager, échanger. Il faut donc libérer la parole. Dans une société où les liens sociaux se délitent, pour (re)créer de la confiance, il faut donc (re)créer des liens entre les individus. C’est un des autres défis du management.

Il faut donc passer de l’hyper-individualisme au travail coopératif, où la conconstruction devient une évidence, où le collectif vise un objectif commun et partagé, où la communication est transparente (et bienveillante).

 

La pression du facteur temps

Or, pour que la confiance s’instaure, il faut du temps. Dans un contexte de rentabilité immédiate, de course contre la montre afin de proposer la dernière innovation avant qu’un concurrent ne le fasse, le temps manque. D’ailleurs, dans un contexte d’ultra-mondialisation, la notion de temps s’efface petit à petit, les horaires deviennent également mondiaux.

Pourtant, sans ce temps consacré à l’établissement des relations interpersonnelles, à un climat propice à l’échange et au partage, pas de confiance. 

Alors que faire pour que le management soit source de  confiance ? Voici quelques pistes proposés par les auteurs :

- redonner des possibilités d’initiatives aux salariés, quels que soient leurs niveaux hiérarchiques, leurs compétences techniques et/ou métiers, etc. Chaque salarié doit pouvoir faire part de ses idées, et sa parole doit être écoutée et entendue. Le rôle du management est alors plus celui d'animateur des discussions, de mentoring afin de faciliter la prise de parole, puis finalement, de prise de décision. Le management fixe le cap, et laisse les collaborateurs décider du « comment ».

- construire un avenir ensemble, dans l’entreprise mais également au-delà. La carrière ne se résume plus à une seule entreprise. Alors que lors des 30 glorieuses, le contrat tacite employeur-salarié étant la garantie de l’emploi, celle-ci ne pouvant plus être garantie, l’employabilité est devenue la nouvelle forme de sécurisation de l’emploi. Le management doit donc accompagner les collaborateurs dans l’évolution de leurs compétences (savoir, savoir-faire et savoir-être), faire de la veille sur les métiers et cibler ceux les plus recherchés, vecteurs de motivation.

- mettre la reconnaissance au cœur du dispositif managérial. Ce doit être un objectif stratégique à tous les niveaux, depuis la Direction Générale, jusqu’au manager. Le besoin de reconnaissance est de plus en plus prégnant dans les organisations. Exprimer de la reconnaissance, c’est favoriser le travail qualitatif et valorisé. La reconnaissance se doit d’être individuelle afin de reconnaitre l’identité professionnelle propre, collective pour valoriser et favoriser le travail coopératif et les interactions avec les autres.

Cet ouvrage prône un management plus humain et montre à quel point il est important de redonner la place aux hommes et femmes de l’entreprise afin de permettre à celle-ci de faire face aux défis économiques et sa pérennité.

Source : Et la confiance, bordel ? Faire le pari de la confiance en entreprise,    Auteur(s) : Institut Montaigne, Editeur(s) : Eyrolles


 

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